领导力，是一项结合了科学与艺术的产物，相比考试成绩或者人的体质，它是一个更为软性的概念，因此也更加难以衡量。相对应，领导本身也是一个复杂角色的综合体。那如此软性和复杂的概念要如何与同学们解释清楚呢？这可难不倒拥有丰富领导力教学经验的教授Andrew。

一波三折的选人讨论

一开始，教授便为同学们勾画了三个人物形象Jim、Charlotte和Scott，他们拥有不同的性格、能力和背景。缺乏经验但是干劲十足的、有一定经验但是即将生孩子的、经验丰富却即将退休的这三种人设，“如果你们是领导者，愿意雇佣谁呢？”教授提出了问题后，同学们则踊跃作答。“我们要给新人机会！有些行业需要新的想法”“怀孕的女性不应该在找工作中受到歧视，她能力很优秀，我觉得她最合适！”“年长的比较稳重，而且他这么多年的经验对企业的帮助一定会很大！”面对这么多的答案，教授Andrew微微一笑：“你们现在可是领导人噢，是要给手下几十号甚至上百号人发工资的CEO，而且我的题设里面并没有说，只雇佣一个人。”这下，同学们的讨论更加热烈了，老人带新人，采取多人试用期雇佣等方法也冒了出来。教授XX还是没有直接给出答案，而是又抛出了一个问题“难道你们不打算再刷新一下邮件看下新的简历吗？”同学们恍然大悟，思路又被题目“坑”了。这领导力的“水” 太深了吧？“现实中的问题也远比现在的三个人设更为复杂。你们需要在更多的候选人庞杂的信息中挑选出对企业发展最好的哪个？”教授如是说。

教授Andrew通过简单的假设将同学们带进企业管理和雇佣关系中，随后他便向同学们顺势提出了这些问题：刚才你们为什么会三番五次地修正自己的选人观点，在企业中究竟什么是领导力，什么是管理，两者有什么不同，又有什么关系？

面对突如其来的问题，不少同学们都愣了一下。几位同学尝试着说出了自己的想法。教授听后解释道：显然，领导力与管理是不同的，但又互相支持。领导力不能代替管理的作用，如果一家公司仅有管理，缺乏领导也是很难成功的。管理强调公司管理的科学性，通过对人力财力等各种资源的有效配置，组合，时刻监控运营情况并作出调整。领导力则更强调管理中的艺术性，更重视企业中的人文因素，重视员工的能力和创造性，在充分发挥员工参与的前提下，形成整个企业对于发展方向的统一认识，并将其转化于每项工作中。

理论+案例，秒懂！

看到同学们认真地消化他刚才讲的内容，教授稍作停顿，笑着对同学们说“理论有些枯燥，现在我再来给你们讲两个案例吧。然后你们再来听我给你们讲讲，作为一个出色的管理者，需要具备哪些特质呢？”

Planning 计划

管理意味着未来导向，管理的任务是要为发展做出判断，并制定组织运行的准则。其本质在于最有效地利用和配置企业的葛总资源，实现组织的高效能。计划的制定需要领导人员具有丰富的知识、经验、能力。因此，计划使管理过程的首要因素，直接关系着企业管理的成败。

Organize 组织

组织作为动态过程，其中心目标在于确立企业在物质资源和人力资源方面的结构，从而保证企业的计划很好地制定和执行。

Command 指挥

要使组织真正运行起来，就必须了解指挥的作用。管理人员一考其指挥能力尽可能第从下级获得上乘的表现。其中还包含其他规则：淘汰不能胜任工作的人，把握组织和雇员之间的关系，上级为下级做出示范和榜样，定期审查组织结构，不限于琐碎的事情等。

Coordinate 协调

使事情和行动都保持合适的比例，方法适应目的组织达成目标过程中统一、协力的保障。管理者应通过协调令组织成员团结一致，使组织所有活动与目标高度统一。

Control 控制

控制的目的在于检查和正式各项工作是否与原计划相吻合，并随时做出反应，达到发现问题、找出错误、及时纠正的目的。从管理的逻辑过程而言，控制是最后的要素。

教授用案例结合着理论的方法，将知识在无形中一步步地传递同学们，“居然我没感觉累，而且记住了这么多的内容！”一位同学对身旁小伙伴说。

领导，其实是位COSER

“领导其实是位COSER”！教授说完这句话后，并不解释，而是给每位同学发了一张“Managerial Roles Student Worksheet”，上面显示了一个管理者每天要扮演不同的角色（多达10种）去做成某件事情。实际上，早在1970年代，亨利·明茨伯格用一周的时间对五位CEO的活动进行了观察和研究，他带着秒表去记录五位管理者真正在做什么。他认为管理者有以下特点：大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在他的组织与联络网之间，他认为应把管理者看成各种角色的结合体。

逐层递进，环环相扣，一天7个小时的课程让同学们学并快乐着，在国际学生领导力课堂上每天都有精彩的故事在上演，同学们也提前燃起了学术上的热情。课程还在继续，明天的课堂上又会有怎样的火花，一起期待吧！